В процессе своих исследований и консалтинговой работы Harvard Business School была возможность проследить, как происходит процесс изменений в больших и малых компаниях. Этот опыт помог понять сущность и природу сопротивления.

Обратная связь как ресурс

На самом деле сопротивление можно рассматривать как полноценный ресурс – мощную энергию, которую надо направлять на благо компании.  Сотрудники компании, поведение которых кажется, на первый взгляд, проблемной, могут сделать ценный вклад в совершенствование процесса изменений. Главное – правильно коммуницировать с ними. Ниже приведены советы, которые помогут сделать сопротивление продуктивным инструментом.

1. Повышайте осведомленность

Пришло время воплощения долгожданной идеи или внедрение изменений. До этого вы могли осознавать глубину изменений только на личном уровне, но в каждой организации существует иерархия. Спустившись вниз, вы увидите людей, которые выполняют задачи, невидимые для вашего глаза. Важно понимать, что любое изменение затронет не только вас и людей рядом, но и тех, кто стоит чуть дальше. Почувствовать настройки команды и ее приверженность или нерасположение к изменениям можно только с помощью диалога. В противном случае вы просто потеряете возможность подать свою идею команде.

Разговоры, жалобы, горячие дискуссии – то, что на первых этапах воплощения изменений способствует настройке коллектива на правильную волну. Важно ни в коем случае это не потерять.

2. Вернитесь к цели

Осведомленность отвечает на вопросы “что?” тогда как цель отвечает на вопрос почему? Люди, которые не вовлечены в планирование, должны четко понимать не только то, что именно будет изменено, но и то, чем их работа перевернется с ног на голову.

HBR приводит историю Элисон, топ-менеджера ИТ-компании, которая работала над компьютерной системой регистрации и страховых возмещений в госпитале. Внедрение такой инновации приводило не только к совершенствованию работы организации, но и к серьезным изменениям в работе всех его сотрудников.

Приоритетной задачей для компании была необходимость объяснить каждому работнику госпиталя не только выгоды, которые получит организация, но и преимущества новой системы обслуживания для пациентов.
Но оказалось, что топ-менеджмент ни о чем не проинформировал персонал компании, надеясь что Элисон возьмет на себя эту ответственность.

Сотрудники госпиталя общались на уровне сплетен, поэтому коллектив не был подготовлен к изменениям. Как следствие Элисон вынуждена отложить запуск системы, чтобы провести ряд встреч для объяснения преимуществ новой системы. Девушка была разочарована коммуникацией между менеджментом и персоналом компании, но одновременно поняла для себя одну истину. Поведение фронт-офиса заставила ее оценить важность фактора осведомленности персонала компании о целях руководства.

3. Преобразуйте изменения

 

Сопротивление изменениям может стать основой для достижения новых лучших результатов. Протест, вспыхивает внутри недовольного, заставляет его действовать в направлении улучшения ситуации – он начинает проявлять инициативу, искать просчетов в инновации. Как ни странно, но такой человек может быть чрезвычайно полезной для организации. Стоит прислушаться к каждому и трансформировать изменение так, чтобы она стала комфортной для каждого работника.

В этом контексте HBR приводит ситуацию с Гарольдом, топ-менеджером по операционной деятельности крупной производственной организации. Разработанный Гарольдом план по консолидации инженеров, занимающихся разработкой продукта и инженеров по планированию капитала имел улучшить сотрудничество и коммуникацию между двумя группами. Но зато план вызвал негодование Эрика, руководителя группы инженеров по планированию капитала.

Сначала жалобы Эрика были сомнительными и вообще малопонятными для Гарольда. Однако впоследствии подробный разговор позволила все понять и найти те альтернативные идеи, которые соответствовали целям консолидации двух групп. Как следствие – первоначальный план Гарольда был командно трансформирован в новый – более эффективный.

4. Привлекайте и интегрируйте команду

Какой бы гениальной ни была идея, ее надо уметь продать своим сотрудникам. История Шэрон, руководителя телефонного центра, заставляет задуматься над этим.

В телефонном центре работало 110 человек. Шэрон разработала план интеграции компании, который заключался в том, чтобы научить специалистов, которые выставляют счета, основам обслуживания клиентов, и наоборот, – специалистов по обслуживанию клиентов научить работать со счетами. Девушка искренне верила, что компания выиграет от того, что будет больше людей с навыками нескольких направлений работы с клиентами.

Шэрон предусматривала определенное сопротивление коллектива этой инициативе, поэтому решила четко записать все мысли, создав список забот и список идей. Беспокоиться не пришлось, потому что к инициативе Шэрон присоединились работники центра с собственными креативными идеями и предложениями по организации процесса интеграции команды.

Идеи были разные:

• объединить работников;
• устроить кросс-тренинг – позволить специалистам, выставляют счета, учить телефонных операторов и наоборот;
• объединить всех в общем рабочем пространстве, но оставить их функции разделенными.

Были также идеи, предложенные специалистами со специализированными знаниями (например, привлечь второй сервер для обеспечения быстрой коммуникации).

Пример Шэрон показывает, как, привлекая и интегрировав работников организации, можно получить немало идей для дальнейшего развития всей компании.

5. Отказывайтесь от стереотипов прошлого

Новые инициативы сотрудники компании всегда ассоциируют с прошлым. Неудовлетворенность результатом тех усилий, которые были приложены во время предыдущего неуспешного опыта, заставляет людей считать, что история повторится снова. Именно поэтому ваши коллеги отказываются проходить через это еще раз.

HBR изучал опыт компании, занимающейся обслуживанием транспортных средств. Джордж, глава компании, планировал усовершенствовать технологии для работников технического обеспечения, предоставив им систему GPS и компьютерную систему коммуникаций.

Технический отдел уже давно мечтал о таких инновациях, но после встречи с руководителем отдела оказалось, что процесс внедрения новой системы является несколько проблемным. Стало известно, что два года назад произошел инцидент, который подорвал доверие работников компании к руководству.

Предшественник Джорджа пообещал повысить заработную плату специалистам по закупкам и инвентаря, если они в течение восьми недель перейдут на новую систему. Работники упорно освоили новую систему и справились вовремя, однако так и не получили обещанного повышения. Менеджер продолжал кормить работников обещаниями, пока сам не ушел из компании.

Последствия такой ситуации стали препятствием для дальнейшего внедрения изменений. Главная задача, которую стоит перед Джорджем, – рассеять скептицизм в компании. Он искренне публично извинился перед работниками от имени компании за то, что к ним не проявили должной уважения и оставили проблему нерешенной. Джордж встретился с HR-директором и вице-президентом по операционной деятельности, чтобы удостовериться в том, что работники получат обещанные повышения.

Опыт Джорджа демонстрирует, как неудачи прошлых усилий влияют на этику и культурные тенденции, создают невидимый фон для новых запланированных изменений.

  Определение термина “сопротивление”

Управленцы пользуются большим количеством терминов, чтобы описать понятие cопротивления: критика, сопротивление, умышленно замедление процесса, “не купили” и т.д..

Более того, менеджеры могут воспринимать сопротивление более широкий спектр действий, которые им не нравятся – от невинного вопроса к саботажу. Ярким примером разнообразия взглядов есть опыт трех менеджеров страховой компании – Дэвида, Елани и Алена, которые проводили информативные встречи в своих подразделениях в рамках подготовки к запуску новой системы управления процессами. Эти встречи были первой возможностью для рабочих узнать об особенностях новой системы, а также высказать свои идеи и предложения. Ниже приведены три выводы, сделанные менеджерами после встреч.

Дэвид получил сопротивление в виде огромного количества вопросов и почувствовал себя, как на допросе. Сами же работники нервничали, когда тот не знал ответа на вопрос. Вместе с тем он пообещал ответить на все вопросы позже.

Елани не получила ни одного вопроса и охарактеризовала поверхностные комментарии и тишину в аудитории как своеобразный блок и сопротивление изменениям.

Ален назвал своих сотрудников очень чувствительным, поскольку они задавали много вопросов (причем некоторые работники были разочарованы тем, что не получили ответы на свои вопросы). В целом встреча была очень интересной и энергичной, – подытожил Ален.

Такое разностороннее отношение очевидно трактовкой сопротивления в ответах управленцев. Два противоположных типа поведения – много вопросов и их отсутствие – воспринимались как сопротивление в зависимости от менеджера. Даже к вопросам относились по-разному: как к сопротивлению, так и к заинтересованности. Между прочим, сами так называемые противники, наверное, не считали свое поведение таким, что не соответствует целям организации. Когда управленцы демонстрируют поведение сопротивления, они этого не понимают. Обычно это манифестацией рационального, корректного желание быть услышанным.

Скорее, Елани непреднамеренное препятствовала вопросом – членам его группы и действительно было не о чем спрашивать, ведь они достаточно услышали. Елани трактовала тишину как оппозицию группы. Дэвид не осознал, что и его недостаток ответов, и его ошибка с обещанием предоставить их впоследствии могли привести раздражение.

Наверное, его группа была бы удивлена услышать от Дэвида том, как он трактовал их поведение, поскольку считала основной задачей встречи – ответы на свои вопросы. Ален, наоборот, продемонстрировал свое удовлетворение диалогом и вопросами аудитории. Чувствительность аудитории – это то, что показывает продуктивную реакцию на противодействие.

Некоторые компании противостоят изменениям через неочевидные причины, другие – из-за того, что изменения не прижились, однако на самом деле это не имеет принципиального значения. Указывая на сопротивление изменениям как на причину неудачи, мы рискуем не увидеть возможности для улучшения операционных результатов и скорректировать собственные предубеждения.

Также мы теряем кредит доверия в глазах тех, кто воспринимает изменения, а они, в свою очередь, могут скрыть свои специализированные знания и саботировать успех изменений. Сопротивление следует рассматривать как обратную связь – только тогда он станет важным ресурсом для улучшения понимания целей и стратегий, которые лежат в основе предложения изменений. Умело использован сопротивление отдельных людей или групп компании может повысить шансы удачного внедрения изменений в организации.