Стратегия в бизнесе: Может ли неопределенность встать на пути корпоративной стратегии?

-igra-na-pobedy

Стремимся ли мы иногда найти веские объяснения отсутствия чего-то – скажем, корпоративной стратегии?

“Очень часто руководители объясняют недостаток стратегии в своей компании тем, что не могут или не считают нужным ее разрабатывать, потому что рыночная среда меняется слишком быстро”, – объясняет Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента в Экономическом университете Торонто, соавтор книги “Игра на победу: как на самом деле работает стратегия”; (английское название – “Playing to Win: How Strategy Really Works“).


Как подчеркивает эксперт, чаще к этому доводу прибегают руководители технологических компаний, которые, к тому же, видят в отсутствии стратегии признак превосходства.

«В нашем мире хай-тек мы несемся вперед с головокружительной скоростью. Поэтому времени на то, чтобы останавливаться и заниматься стратегией у нас нет», – примерно так звучит их аргумент. При этом, как они надеются, со временем стратегия появится сама собой.

«Из этого следует, что стратегический процесс – это дело только скучных корпоративных бюрократов, иначе говоря, крупных компаний с якобы предполагаемым будущим», – отмечает Роджер Мартин.

Опровергая тезис о неопределенности как преграды для создания стратегии, он объясняет:

«Сущность главного довода в том, что в настоящем слишком много непредсказуемости, поскольку одобрять любые решения относительно будущего невозможно. Зато некоторая определенность появится в какой-то момент, в будущем – тогда и можно быть делать выбор.”

Почему они так думают, не понятно. Наша жизнь – полна неопределенностей. Так есть – и так всегда было. И если мы живем в полном непредсказуемости мире, какие есть основания полагать, что он станет другим через неделю, месяц либо год? Если из-за неопределенности мы не в состоянии сделать стратегический выбор сегодня, почему считаем, что в будущем непредсказуемости будет меньше? Может в определенное время провозгласим – вот наступил момент уверенности, когда наконец мы можем принять стратегическое решение? А как вообще мы узнаем, что это время пришло? Какие критерии использовать, чтобы в этом убедиться? Может, признав недосягаемость определенности, просто ничего не делать?

Еще читайте:  Конец конкурентного преимущества: Рецензия на книгу «The End of Competitive Advantage The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business»

Впрочем, пока мы откладываем принятие стратегических решений под предлогом неопределенности, конкуренты могут совершить нечто совершенно противоположное. Скажем, воспользоваться преимуществом первопроходца, таким образом лишив остальных игроков возможности занять на рынке какую-то привлекательную нишу.

Нечего удивляться, что компании, которые утверждают, что неопределенность мешает им заняться стратегией, так часто сталкиваются с неприятными неожиданностями. При этом их руководители рассказывают, что когда грянул гром, было уже поздно пытаться повлиять на ситуацию. Конечно, их вины в неудаче нет никакой. Ведь вполне естественно, что такие вещи случаются в области, в который бурлит неопределенность.

Великолепная линия самозащиты, не так ли? Руководители, которые ее используют, не могут сделать для себя никаких полезных выводов. У них всегда есть оправдание, почему произошло именно так. Поэтому, зачем анализировать собственные действия? А когда от их компании, полностью разрушенной успешными конкурентами (которые, кстати, имеют стратегию), остается лишь пепелище, они преспокойно перемещаются в другое место. И все начинается снова …

У каждой компании есть стратегия. Даже если они сами её не знают.

По большому счету каждая компания имеет стратегию, независимо от того, есть ли у нее стратегический процесс как таковой.

В конце концов, организация ежедневно делает выбор, на какой доле поля играть и как конкурировать, борясь за победу. Однако, если прикрываясь неопределенностью, ее руководители решают, не прилагать «лишних» усилий на внедрение стратегического процесса, она подвергается большому риску.

Так как решения, которые в ней принимаются ежедневно, всегда будут непоследовательными и противоречивыми – поэтому и без реального смысла. Так не должно быть – но так, к сожалению, есть, потому что лидеры этих компаний не верят, что может быть иначе».

“Получить определенную прибыль – это не стратегия. Обогнать конкурентов и стать лидером – это не стратегия. Стратегия – это способ одержать победу. Стратегия, и в этом я поддерживаю авторов, – это взаимосогласованная совокупность возможностей того, где играть, как играть и кто будет играть с вашей стороны, играть так, чтобы уникальным образом удовлетворить нужды потребителей и тем самым повысить конкурентоспособность бизнеса.”

Александр Идрисов, Strategy Partners Group, парнер российского издания книги.

Понравилось? Нажмите на кнопку ниже, поделитесь с друзьями в соц. сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal

Читайте также