Конец конкурентного преимущества: Рецензия на книгу «The End of Competitive Advantage The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business»

По убеждению Риты Гюнтер МакГрат, автора книги «Конец конкурентного преимущества. Как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом» (на английском – «The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business»), современные компании собственноручно подвергают себя опасности потери рыночных позиций.

«Конец конкурентного преимущества. Как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом»
Обложка книги «Конец конкурентного преимущества. Как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом»

Причина – их руководители строят свои стратегии на классической Портеровой концепции устойчивого конкурентного преимущества, которая мало пригодна для современных условий.

«Все больше секторов, таких, как музыка, технология, туризм, коммуникации, бытовая электроника, автомобилестроение и даже образование сталкиваются с ситуациями, когда конкурентное преимущество копируется быстро, технология меняется, а потребители ищут другие альтернативы, – в итоге все стремительно продвигается вперед»,

- пишет МакГрат, доцент Колумбийского университета.

От устойчивого к моментальному преимуществу

Почему же руководители, осознавая, что изменения – это норма, в дальнейшем используют устаревшие подходы для получения конкурентного преимущества?

Как считает Рита МакГрат (Rita Gunther McGrath) , частично объяснение в том, что «новейшие» подходы к разработке стратегии бизнеса, которые предлагают ведущие консалтинговые фирмы, на самом деле базируются на инструментах, которые использовались на протяжении десятилетий, – на SWOT-анализе, отраслевом анализе и довольно традиционном конкурентном анализе.  Т.е. к разработке конкурентной стратегии все подходят классическими путями,  хотя ситуация в мире сильно изменилась.

Соответственно, даже очень именитые консультанты не в состоянии удовлетворить реальные потребности бизнес-лидеров. В определенной степени из-за этого в течение новейшей корпоративной истории руководителям было все труднее адекватно реагировать на изменения. Наступление технологии и определенная дерегуляция ускорили темпы изменений – поэтому многие компании оказались вне игрового поля.

Впрочем, не для всех это закончилось фатально. Лучшим из них удалось вновь подняться на вершину. Почему именно им?

Еще читайте:  Три странные идеи, которые стали великими открытиями

Как объясняет МакГрат, их лидеры научились быстро использовать непродолжительное (или мгновенное) преимущество, а потом так же оперативно выходить из сферы его действия. Автор сравнивает этих игроков с серфингистами: после падения они смогли вновь стать на «доску», а затем стремительно двигаться от одной «волны» к другой, нигде не задерживаясь надолго.

Среди компаний-«серфингистов», в частности: Atmos Energy, Yahoo! Japan, Cognizant Technology Solution, Tsingtao Brewery, Fujifilm, Infosys, Krka .

Уроки Fujifilm

Минору Охниши стал генеральным директором Fuji FilmPhoto в 1980-м году, вскоре после того, как падение цены на серебро вызвало настоящую бурю на фоторынке. Однако в отличие от лидера Kodak, который после кризиса вернулся к своей традиционной бизнес-модели, Охниши осознавал: бизнеса «как всегда» больше не будет, а, кроме этого, он чувствовал, что беспленочное будущее отрасли уже не за горами. Первым его предвестником стала цифровая камера Mavica, которую Sony вывела на рынок в 1984-м.

Не теряя времени, Охниши сделал немалые инвестиции в развитие цифровых технологий. В 2003 году Fujifilm имела в США около 5 тыс. цифровых фотолабораторий (у Kodak их было меньше сотни). Но Охниши решил использовать также и возможности вне фотобизнеса. Компания создала ряд новейших технологий, среди которых гибридные электронные системы. Также Fujifilm стала первым неамериканским производителем видеопленок. В ходе более поздних диверсификации фирма освоила сферы биотехнологий и офисной автоматизации.

Ее стремительное движение с «волны» на «волну» продолжилось и после того, как Охниши передал бразды правления своему преемнику Шигетака Комори. В процессе крайне болезненных трансформаций компания изъяла ресурсы из фотобизнеса, для того чтобы утвердиться в новых областях. Сегодня Fujifilm предлагает инновационное медицинское диагностическое оборудование, а где-то 45% доходов ей приносят решения для работы с документацией и офисные принтеры. В 2011 году сумма поступлений компаний составила $ 25 млрд., а численность персонала – более 78 тыс. человек. Зато Kodak обанкротилась …

Еще читайте:  В центре бизнес-вселенной – клиент, или рецензия на книгу «Converge: Transforming Business at the Intersection of Marketing and Technology Converge: Transforming Business at the Intersection of Marketing and Technology»

Синтез изменений и стабильности

Правда, может показаться, что такое балансирование на гребне волны под силу лишь отдельным невероятно удачливым игрокам. Также немало примеров показывает, что отход от своих ключевых компетенций может принести фирмам большие хлопоты и проблемы.

Однако, как считает Рита МакГрат, реализовать концепцию мгновенного конкурентного преимущества под силам любой организации, готовой выявить системность и дисциплинированность действий. В своей книге МакГрат представила модель достижения непродолжительного конкурентного преимущества.

Она разработана на основе изучения опыта корпораций, которые в течение 10 лет (с 2000-го по 2009-й год) смогли ежегодно увеличивать свой чистый доход на 5%. Если коротко, суть предложенного Ритой МакГрат подхода в сочетании стабильности с гибкостью и динамизмом, а также в комбинации неизменного видения и многообразия способов реализации стратегии. Кроме этого, автор книги подчеркивает важность непрерывной инновации, что на практике в первую очередь означает не введение масштабных проектов, а системные небольшие инвестиции в многообразие новых идей.

Rita Gunther McGrath
Автор книги. Профессор Рита Гюнтер МакГрат (Rita Gunther McGrath)

 

Для интересующихся этой темой вот ещё одна рецензия на книгу, больше касающейся кадровых вопросов  – Кадровый потенциал в мире неустойчивого конкурентного преимущества – автор Хэлен Эдвардс, Сколково, руководитель библиотеки Московской школы управления.

 

  Для любителей почитать на английском, несколько презентаций ниже, в первой – последний слайд – 15-минутное видео.

Понравилось? Нажмите на кнопку ниже, поделитесь с друзьями в соц. сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal

Читайте также